方洪波：美的的数字化转型实践（下）

杨国安：我知道传统的家电行业有一个需要处理的问题，就是经销商、零售商、代理商的层级的问题，这中间，第一很多博弈。第二，库存上往往这边太多，那边太少。能不能讲一下，现在通过数字化科技跟我们的代理商、经销商，现在的关系和互动的行为？

张小懿：您刚才提到的原来很多博弈，渠道层级很多，在现在这个环境里已经是存活不下去了。

因为线上的效率就在那，线上占比越来越高，且线上线下价格都是透明的。如果效率差距太大，没有存活的空间，大家都存活不下去，包括美的，包括代理商，大家一样，所以我们必须一起变革。

这几年我们也花了很大力气做线下渠道的变革。比如说我们改变了一盘货的体系。现在不需要去备库存，都在安得的物流仓库里面，你看到有货卖，就行了。大家都来买这一盘货，我们叫做一盘货，这样渠道库存下降非常多，整一条链就集中到一盘货，物流的效率也更高。

以前是一台冰箱或者洗衣机，进出仓库，产生大量的物流浪费。现在不需要了，商品到了安得的仓库之后，安得送装一体化到用户家里。

数字化的手段提升之后，经过变革，大家都在一个透明的环境里面做生意，现在大家的精力就是全部集中在，如何服务好用户，如何卖好，如何市场营销吸引用户真正到店来体验。

杨国安：能不能讲讲现在产品的研发端有没有一些改变？

张小懿：我们产品这几年的研发改变是很大的，刚才讲了企划的改变，现在我们内部也在大力推行的平台化、标准化的改变。但最根本的一个改变就是，家电行业已经不再是硬件研发驱动的思路了。现在研发大家想到的都是用户使用的场景，基于用户场景驱动研发，比如空调在用户的客厅，用户是怎么使用的？不同时间段，不同人群，不同空间，空调怎样用才能用得更好？

比如我们推的Air空间站，这个产品是 AI技术，数字化技术跟硬件相结合的典范，能够根据用户的习惯、环境或者用户预设，把温度、湿度、新风度、空气过滤整个集成起来，统一调节用户的空气环境。

我们还对一些厨房产品，做了大量的内容工作，菜谱加设备的联动。我们的菜谱跟别人的菜谱也不大一样，区别在于我们的菜谱融入了烹饪曲线、营养健康曲线，能够一键跟设备互动，用户直接就能够享受到结果。

杨国安：能不能复盘一下，美的在数字化阶段取得一个不错的结果，最主要的关键成功因素在哪里？

张小懿：成功关键因素在于，大家思维的改变，从方总开始把战略定下来后，大家一致行动，都往这个方向走。数字化如果要单独靠技术部门来推动，或者靠IT来做，实际上是产生不了效益的。

任何一个重大的转型、数字化转型，Sponsor（推进人）都是业务的领导，作为推进人，在业务是一把手，再加上IT数字化的团队，大家一起做。

杨国安总结：美的的数字化转型很有趣。原来整个系统很多东西都是连不起来，因此当时提出一个美的、一个系统、一个标准，解决过度分散的痛点。做了第一个阶段的数字化后，发现能够带来很大的红利，吃到甜头了，有更多信心继续往前走。

背后最核心的是高管团队的认知不断升级，对业务模式及未来及科技的发展有更深的认知。

我非常看好美的的数字化转型，他们的学习能力是超强的，随着未来科技的演变不断变化，改变业务模式，持续推进数字化阶段的发展。

我一直强调数字化转型，不是0跟1，而是广度和深度的问题。每一个环节都可以做得更深的，不管是与客户的交互，还是与经销商的合作，及制造环节、产品体验等各方面，都是逐步深化的过程。

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杨国安：能不能具体讲讲，在转型升级里，什么样的人才是过去美的很缺乏的，但是在转型过程，面向未来也是非常关键的人才。这些人才你怎么吸引呢？怎么保留？怎么融入？

方洪波：转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。

我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天转型就是一个，我在内部用一句通俗的话把它概括，为了让大部分员工能理解，就是由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维，来认知。

今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于要对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。

所以我们要大量的改造，基于现有的，不断进行训练改造思维。同时我们大量聘请外部的专家，甚至找一些第三方机构，吸引数字化技术人才。我们现在的思维就是，哪里有人才，我们就设到哪里去。我们在深圳设立了办公室，在上海也有。

杨国安：你们的本来有很多是SBU（战略业务单元）驱动的，高度授权、闭环。现在建立了很多横的平台，这背后的逻辑是什么？

方洪波：以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常好。在数字时代还没有来临之前，还有一个协同的问题，中国协同，海外协同就要牺牲一些。

但是现在随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性，灵活性，这就是我们做不到的，所以现在我们慢慢正在做，正在转型当中。

转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。我们上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。

杨国安：你们公司内部有没有一些做事方法，使文化发生改变？

方洪波：去年年底，我第一次在公司年会上提出，就是整个美的的企业理念。以前我们老讲企业治理各个其他的要创新，激励机制要创新，现在企业的价值理念要转型。

现在我们很清楚：要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节，包括环境、工作的氛围。现在的年轻人，他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己。所以我们怎么样去在这个时候建立一个适合时代的文化，我们讲的是叫互联网公司的这种文化。

但实际上它就是一个时代的文化。你怎么去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流。

第二个是用户直达，就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。

杨国安：在不断的升级改变的过程里，对于美的的组织团队，有没有提出哪一方面新的要求或者挑战？

方洪波：这个要求和挑战可以说是无孔不入，企业的每一个方面、每一个人都在面临，从基层员工到董事长，上游下游，所有都是挑战。

数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。

归纳起来，数字化挑战。

首先是一把手要坚定地展现推动的决心和精力；

其次是整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型；

最后牵扯到整个价值链，不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的，所以挑战难度很大。

杨国安：作为复盘的话，在整个转型过程里面，你做过最艰难的决策是什么？最焦虑的是什么？

方洪波：现在最艰难、焦虑的决策，是转型数字化的投入，当年搞632投20亿，数字化每年都要投几十亿。每到这个时候，这种抉择，很迷茫。

2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前根本就不会做工厂，我肯定不错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。

但在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。

数字化都是隐形的东西，看不见。但事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。

杨国安：就是引领者的困惑，前面没得跟，要自己探索。

方洪波：我有时候心里也在问，你往前走，到底往前走会怎么样？它也是未知，这就是最大的焦虑。焦虑就是未知。

杨国安：最后一个问题就是，在整个数字化转型里，你扮演最重要的角色是什么？ 

方洪波：我最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。

杨国安：就让大家愿意，全心全意的支持转型。

方洪波：简单的讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。

有时候这个过程当中就是一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。

杨国安总结：美的的数字化转型，核心就是有愿景与梦想，但关键在于，团队能不能实现转型。

我个人认为在组织能力配套里，核心还是关键人才。很多是领导人才，从方洪波开始，他在2012年接管集团的董事长，自己要看到未来的机遇跟挑战，如何影响高管团队，不断学习，往前推进。

我也知道他的执委会很多都是新的，以前老的那些换了，全部都是最近几年上来的年轻领导者带领公司的转型、发展。

核心人才在转型过程里面很关键，既要懂业务、产品、技术的人，又要懂数字化的科技人才，这种桥梁性的人才，且综合性的人才是最难发现的。

美的在内部是靠在做中学，在业务转型里深入了解业务的痛点，以及思考如何用科技赋能业务。

一方面是内部培养人才，另一方面将硬变成软，更加数字化。为了吸引人才，他们愿意为人才设点。美的内部的激励文化工作氛围，就是我们所谓的一国两制，不是用传统硬件制造业的模式或者文化激励来管理。整个组织能力最核心的改变是，关键人才跟领导人才的升级和配套。