战略 | 美的方洪波:数字化转型是一把手工程,暂时没成果也要坚持(下篇)

2021-02-23 16:40:00
admin
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杨国安你们公司内部有没有一些做事方法,使文化发生改变?

方洪波:去年年底,我第一次在公司年会上提出,就是整个美的的企业理念。以前我们老讲企业治理各个其他的要创新,激励机制要创新,现在企业的价值理念要转型。现在我们很清楚:要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节,包括环境、工作的氛围。现在的年轻人,他们的追求跟上一代人的追求不一样,他不再是为了生存,更多是为了自己,怎么样追求真正的自己。所以我们怎么样去在这个时候建立一个适合时代的文化,我们讲的是叫互联网公司的这种文化。但实际上它就是一个时代的文化。你怎么去尊重每一个人,尊重每一个个体,让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流 。


第二个是用户直达,就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。


杨国安在不断的升级改变的过程里,对于美的的组织团队,有没有提出哪一方面新的要求或者挑战?

方洪波:这个要求和挑战可以说是无孔不入,企业的每一个方面、每一个人都在面临,从基层员工到董事长,上游下游,所有都是挑战。数字化转型是牵一发而动全身,不是某一个人,也不是IT部门,不是某一个业务单元,而是美的集团每一个部门,每一个业务单元,每一个人都要参与。

归纳起来,数字化挑战:

●  首先是一把手要坚定地展现推动的决心和精力;

●  其次是整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型;

●  最后牵扯到整个价值链,不仅美的内部是个孤岛,上游下游同样,因为是全价值链的,所以挑战难度很大。


杨国安作为复盘的话,在整个转型过程里面,你做过最艰难的决策是什么?最焦虑的是什么?

方洪波:现在最艰难、焦虑的决策,是转型数字化的投入,当年搞632投20亿,数字化每年都要投几十亿。每到这个时候,这种抉择,很迷茫。2017年之前我投一个东西,我知道投下去肯定没错,我投20亿下去。以前根本就不会做工厂,我肯定不错,这个工厂摆在那,土地厂房都在那。研发中心也没有错,以前搞632信息系统也没有错,就是看得见的痛点,明显要解决的问题,非常清楚它一定有回报。但在2017年的时候,我不知道这个投资对不对,因为看不见。数字化都是隐形的东西,看不见,但事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判断,以经验去判断,甚至有时候你不知道这个方向在哪里,这是目前最大的困难。


杨国安:就是引领者的困惑,前面没得跟,要自己探索。

方洪波:我有时候心里也在问,你往前走,到底往前走会怎么样?它也是未知,这就是最大的焦虑。焦虑就是未知。


杨国安最后一个问题就是,在整个数字化转型里,你扮演最重要的角色是什么?

方洪波:我最重要的角色就是推动、决策,不断往前推。


杨国安:就让大家愿意,全心全意的支持转型。

方洪波:简单的讲,数字化的推动一定是一把手工程,如果一把手不推,永远推不动。一把手想推,再大的困难也会解决。有时候这个过程当中就是一口气,一口气突破了、顶住了,可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去,又回到起点。


杨国安:美的的数字化转型,核心就是有愿景与梦想,但关键在于,团队能不能实现转型。我个人认为在组织能力配套里,核心还是关键人才。很多是领导人才,从方洪波开始,他在2012年接管集团的董事长,自己要看到未来的机遇跟挑战,如何影响高管团队,不断学习,往前推进。



      我也知道他的执委会很多都是新的,以前老的那些换了,全部都是最近几年上来的年轻领导者带领公司的转型、发展。核心人才在转型过程里面很关键,既要懂业务、产品、技术的人,又要懂数字化的科技人才,这种桥梁性的人才,且综合性的人才是最难发现的。美的在内部是靠在做中学,在业务转型里深入了解业务的痛点,以及思考如何用科技赋能业务。一方面是内部培养人才,另一方面将硬变成软,更加数字化。为了吸引人才,他们愿意为人才设点。

      美的内部的激励文化工作氛围,就是我们所谓的一国两制,不是用传统硬件制造业的模式或者文化激励来管理。整个组织能力最核心的改变是,关键人才跟领导人才的升级和配套。


作者 | 青腾一问

来源 | 华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)、智慧云董事会

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